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率直に言って、お勧めです。

改めて学び直すKPIマネジメント

本書は、リクルート社内で行われていた研修がベースになっていると言うことで、KPIとは?といった非常に基礎的なところから、実際のKPIを作りマネジメントするところまで、一通りカバーされています。

わかっているようで、実は分かっていなかったんだなと本書を読みながら、何度も唸っていました。

印象的なのは、KGI、CSF、KPIの関係性をちゃんと頭の中で理解し、それを順番に組み立てていくプロセスです。これらの関係性がちゃんと整理されていないと、KPIを適当に設定しても、うまく機能しない事は明らかだと理解できました。

また、この作成から運用までのプロセスがフローとして全体でまとめられており、KPIを設定した後も、おざなりにならずにチェックして改善するためのアプローチが説明されています。

これらの手順に従っていけば、KPIの設定までできる気にさせてくれます。

実際にやってみました

営業や採用など、どの組織でも当てはまりそうな課題について、具体的に書かれているので、自社の課題に当てはめながら考えることができるでしょう。

というわけで、自分のことに当てはめてKPIを作成するまでのステップを順番にやってみました。ステップ自体は明確であるものの、やってみると、意外に難しいことがわかりました。

特に難しかったのはCSFを見極めるところです。どのアプローチを行えば成功につながるか、というのは意外と認識していないものであり、それを定義すること自体が頭を悩ませる問題だということです。（逆に成功パターンがよくわかっていないから、苦労するという面があるわけでして。）

しかし、作る過程でいろんな事象を整理することができましたし、とりあえずてを動かして考えてみる、達成したい目標から逆算して数字で考える、という行為は、思考を深め、KPIマネジメントに取り組む上での重要なポイントかなと思いました。まずは仮説でKPIを設定すれば、あとはPDCAサイクルで検証、改善していくことができますしね。

KPIという言葉は非常にメジャーになりましたが、それを実際に深く考え、行動に落とし込み、成果に結びつけている事例はどれぐらいあるでしょうか。

本書を読んで、実際に手を動かして考えてみて、改めて勉強になりました。

半分は小説仕立てになっていてもう半分は実際のOKRの運用手法に関する説明が本書の構成です。

OKRとは

OKRはインテルで最初に開発されたと言われており、今やGoogleなどアメリカの大手企業に採用されている新しい目標管理制度です。

いろんな理解はあるでしょうが、個人的にはOKRの特徴は2つ挙げることができます。

1つは、全社レベルでの事業の目的や目標が、各部門やチーム、個人の各レイヤーと紐付けて構成されるため、会社の各レベルで一体的な目標管理ができるという点です。

OKRは目的(Objectives)と成果(Key Results)から構成されます。これを各レイヤーごとに作るわけですが、そこでは必ず上位や下位との整合性が求められます。

2つ目は、数値目標だけに留まらないことです。OKRでは必ず目的と成果がセットで定義されます。

これによって数字が一人歩きすることなく、事業の目的に向かって皆が意識し行動できるようになります。

具体的な運用では大事なことに絞り込む

実際に目的や目標を立てるときに、企業の活動にはたくさんの重要なことがあって、それぞれに目標を立てることが多いです。しかし、そのまま並行すると成功確率を低くしてしまいます。

多くのゴールがどれも同じくらい重要に見えることは多い。しかし、たと え同じくらい重要に思えたとしても、どれかひとつを選ぶのではなく優先順 位なら付けられるだろう。そうしてひとつずつ処理すれば、成功する可能性 はずっと高くなる。

本書を読みながら学んだのは、絞り込みが重要ということです。

定める目的や目標は、本当に重要なことに絞り込みましょう。

O(目標、Objective)をひとつだけ、その目標を測定するKR(主な結 果、Key Results)を3つだけ設定することで、小さな脱線がどれだけ発生しても、大きな目標を実現するために必要なフォーカスを維持できる。

絞り込んだら、それを定期的にチェックし、3ヶ月ごとに目的自体を見直していけば良いのです。

それ以外にも、具体的な目的の書き方、運用方法が書いてあるので、自社に当てはめて考える際に参考になるでしょう。

個人目標という観点で見れば、先日紹介した1on1ミーティングとも相性が良さそうです。比較的短いタームで上司と部下が状態を確認することで、OKRの達成状況も把握できるでしょう。

シリコンバレーで採用されている「1 on1ミーティング」とは何か

OKRといい、1on1といい、組織管理は新しいフェーズを迎えているな、と感じていますね。新しい方法を取り入れて、会社を変えていかねばと思う今日この頃です。

この本のタイトルと表紙から、てっきりシリコンバレー的なだれかの本で、それを翻訳されたものだと思ってましたが、著者は日本歴が長く在住で、日本向けに書かれた本なのですね。

著者の経歴はこのようになっています。

ポーランド生まれ。ドイツ、オランダ、アメリカで暮らした後、2000年 に来日。2002年よりベルリッツにてグローバルビジネスソリューション 部門アジアパシフィック責任者を経て、2006年よりモルガン・スタン レーにてラーニング&ディベロップメントヴァイスプレジデント、2011 年よりグーグルにて、アジアパシフィックでのピープルディベロップメ ト、さらに2014年からは、グローバルでのラーニング・ストラテジーに 携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発などの分野で活躍。現在は、独立して2社を経営。日本在住7年。ダイビングと合気道を行う。

モルガン・スタンレー→Googleという華麗な経歴の中で、旧エリートの代表とも言えそうなモルガン・スタンレーと、新エリートである Googleの両方の経験から、新しいトレンドが整理されていました。

これからのエリートは何が求められるか

これまでのエリートというと、高学歴で大企業や官僚に勤める人たちを指しているイメージでした。

これは、大きな組織で従順な形で集団の力を発揮しやすい人材が求められていたと考えることができます。しかし、企業の大小に関わらず、違う力を求められているのが現代です。

これからの働き方のステージは、クリエイティブエコノミーです。そして この時代に生き残る人材や企業は、ゼロから新しい価値を生み出す人々であ り、彼らに求められるのは、情熱、創造性、率先です。 デジタル化によって民主化が進むと、個人の軸をちゃんと持たないと大変 です。平凡な人は会社保障と社会保障を求めていますが、これからは個人の 力で動いていくことが必要です。

このブログでも散々書いています。今は個人の力が増している時代なのです。

シリコンバレーで採用されている「1 on1ミーティング」とは何か

具体的に求められる人材像として、本書では次の４つが挙げられています。

「大きな問題を解決できる人」 「コミュニティを作れる人」 「社会貢献をしている人」 「フォロワーが多い人」

自己実現できる自由をどう獲得するか

各個人のエネルギーは、内部の自己実現の欲求から生まれるというのは、最近いろんなところで聞く話です。やりたいことをやろう、と。

しかし、多くの人は経済的な理由で働いている部分はあるでしょう。このジレンマをどう捉えれば良いでしょうか。これも本書から引用してみます。

では、富裕層=成功と言っていいのか。
僕の認識は違います。今の時代の成功とは、持続的に成長していることに 加えて、「選択肢があるかどうか」です。
今のところ選択肢の多さは、時間とお金に比例しています。お金を豊富に持って、そのお金で時間を作る。結果として、選択肢を増やすことができ、やりたいことに注力できます。 「でも、この先ずっとこの状態が続くとは思えない。なぜかというと、時間とお金の必要度が大きく変わり始めているからです。新しい事業を起こすとき、ちゃんとしたビジョンやパッションがあれば、仲間も技術も、資源すら集まってくることが起きています。

同じように、最近読んだお金2.0でも、相対的にこれからお金の価値は下がっていくと述べられています。

経済の仕組み自体が変わる中で僕らはどう行動するべきか？

このつぶやきを読んで、はっとしました。

やりたいことがあり、それに社会的な意義があると思ってもらえるなら、情報・スキル・資金・人脈等どんなリソースでも瞬時に調達することができてしまう時代って改めて凄いな。リソースは世界中に有り余っていて、逆にやりたい事や意義や覚悟のようなことのほうが希少になってきてる不思議。

— Katsuaki Sato （佐藤 航陽）🌎 (@ka2aki86) June 4, 2018

誰もが経済的に完全に自由になる時代はもう少し先かもしれませんが、クラウドファンディングのように、ビジョンや目的が明確になれば、資源は集めやすくなっていると思います。

資源よりも意義やビジョンの方が貴重になっている、というのは重要な示唆ですね。

本書では、社会に様々な自分のやりがいを見出し、世の中に新しい仕事や新しい価値を生み出していく事例が多く登場します。

これからは企業の中だけではなく、社会全体を捉えて新しい価値を見出していける人が、まさにニューエリートだということでしょう。エリート像も明確に変わってきてますね。

その中から、新規事業を成功させる組織の特徴を整理してみます。

アイデアを生み出せる組織であるか

新規事業というと、何か素晴らしいアイデアがないと始まりません。しかし、そのためには新しいアイデアを何度も生み出せる状況を作る必要があります。

新規事業は「数」の勝負 です。新規事業の成功確率を高めることに限界がある以上、成功を収めるには数の勝負しかありません。すなわち、新規事業に挑戦する機会の総数として“挑戦母数” を増やす必要があります。新規事業の挑戦母数を増やすためには、事業を創る組織風土が醸成されている必要があります。しかし、これは、一朝一夕に成し得るものではありません。

リクルートの本を読むと、この組織風土が醸成されているのがわかります。

様々な人がアイデアを生み出し、トライできる環境を作らないといけないんですよね。簡単じゃないですけど。

アイデアの質だけでは成功できない

新規事業だと、最初に優れたアイデアがないといけないというイメージがありますが、アイデアの質だけでは成功しないことが、本書の中では何度も述べられています。

成功率を高めるためのポイントは、ずばり経営層のコミットです。

つまり、 新規事業促進施策で重視すべきは、アイデアの良し悪しだけではなく、プラン採用後に資金や人員を動かせることを保証するメカニズムの有無なのです。

先行研究によると、 アイデアが成功するには、そのアイデアが成功する見通し（アイデアの質） よりも、そのアイデアに政治的な支援を集められるかどうかに関する見通しのほうが重要である ことが指摘されています。

図表41は、執行役員以上の経営層が管掌している新規事業と業績の関連を示すデータです。低業績の割合が10.8%であるのに対し、中業績になると27.3%、高業績では33.7％と増加していくのがわかります。この結果から、 経営層が管掌している新規事業ほど業績が上がりやすい ということがわかります。

経営層が放任するのではなく、ある程度自主性をリーダーに与えながら、人やお金などの経営資源を調整したり、困ったら一緒に考えていく姿勢が、制約を取り払い、モチベーションを高めていくということです。

新規事業は様々な困難があり、その種類も本書では具体的に書かれています。なので、モチベーションを上げる状況を作るのは、とても重要になるのでしょう。

これに合致するように、「ジギョつく」でサイバーエージェントが、2014年に制度を廃止していたことは驚きました。アイデアは出るけども、ビジネスとして育ったものはなかったそうです。

つまり、アイデアは単発ではダメで、さらに新規事業に対する経営層のコミットメントが重要になるということです。

本書では、新規事業を成功させる個人の要素についても書かれています。新規事業にはどういう困難が待ち受けていて、どのように乗り越えるか、という内容は非常に示唆に富んでました。

新規事業を考える人以外にも、組織で新しいことに取り組み人におすすめです。

既にベストセラーにもなっているのですが、組織の新しい形を考察したものです。組織論は、これまで少なからず歴史が積み上げられてきましまが、ティール組織は新しいパラダイムの出現を具体的な事例を交えて考察されています。

正直、このような新しい価値観やパラダイムというのは、一見理解が難しいところもありますし、文量が多いので、逆にポイントが理解しづらいなとも思いましたが、ちゃんと読み砕いていくと、これから求められる組織の在り方が理解できていくのが楽しいです。

では早速ポイントの紹介を。

序盤の組織論の歴史を概観するだけでも読む価値あり

序盤は組織論のこれまでの歴史です。本書は、7つのパラダイムを紹介しています。

このまとめが個人的には目から鱗でした。世の中には様々な組織形態がありますが、それは社会の発展とともに求められることが変わり、よりうまくワークする形態が誕生してきた歴史でもあるのです。

この視点が新鮮でした。

最初の「神秘的」では自分と集団との区別が曖昧であること。だから今から見れば残酷なこともできたんだなーとか。

「順応型」は規律を重視するあまり多様性を受け入れづらく、集団外の人たちを排他的にしてしまうとか。

そして、今の企業の多くは達成型がベースです。しかし、新しい価値観の中で、企業も新しい組織のあり方を模索し始めています。このメルカリの記事がとても面白かったです。

メルカリの組織は達成型？ティール型？これからの社会における組織開発とは – メルミライ – 未来を見るメディア

組織は実現したい形や戦略に合わせて設計されるべきで、さらに今の人々の価値観に合わせて制度は考えられるべきでしょう。科学的なアプローチを前面に出した達成型の組織から、新しい時代が到来している気がします。

今の時代に適した組織のあり方とは?

今の時代はどういう組織形態が適しているのでしょうか。情報が膨大に溢れ、変化が激しく、人々は学び、自主的に活動する範囲が広がっています。

そうなると、できるだけ現場でうまく判断してもらえる状況を作った方がうまく機能する組織と言えるのではないでしょうか。

管理する事は本当に最適な形なのか？

本書を読んで考えたのは、管理や統制は、本当に必要なものか？ということです。

性善説に立って、人々が正しい倫理観と責任感を持って行動すれば、従業員を管理したり、ルールで統制する必要性はどんどんなくなるはずです。

ルールがあるのは人のネガティブな面をちゃんと抑制し、全体としてのバランスを保つためであるといえます。

しかし、産業革命はもっと以前の人類の歴史から考えれば、人々は賢くなり、倫理観を持ち、正しく行動することができるようになっていると思います。

そうなると、管理や統制による全体バランス維持ではなく、現場がそれぞれ自主的に判断していく形の方が、不確実性が高く複雑な今の現在に合っているのかもしれません。

重要なのはルールではなく論理的なコミュニケーション

ただ、現場に委ねたところで、うまく判断できない可能性や不正防止をどうするかという疑問はあるでしょう。

進化型組織では、権力や管理による統制ではなく、現場の各個人やチームに権限がある一方で、社内の専門家やアドバイザーに説明責任を求めています。それによって、個人の暴走を妨げているといえます。

人と人とをつなぎ、組織として行動するための要素は、組織の進化の過程で、暴力的な支配から権力によるルールの統制に変わり、それが論理的なコミニケーションによって人々をつなぐ形に変化していると捉えることができます。

今はインターネットを中心にしたい情報化社会よって、さまざまな情報が可視化されてきています。情報が増えて、論理的に考える機会が増えていくと、権威、権限による統制ではなくても、ロジカルなコミュニケーションで概ね十分かもしれません。

他にもいろいろ本書を読んで考えたことはあるのですが、頭もまとまってませんし、そろそろ長くなったのでやめときます。

人材採用、組織内の人々の付き合い方、リーダーシップの在り方、いろんなところに見直しが必要だと思えます。

ティール組織は万能ではないですが、新しいパラダイムが起こっていると確かに感じられる一冊です。

ティール組織に関する記事をいくつか読みました。こちらの記事はわかりやすかったり、考察が素晴らしかったです。

ティール組織とは？３つのエッセンスの基本を実務的に丁寧に解説！

ティール組織を改めて考え直す：Next Stage World 2018からの示唆 | EnFlow / 組織デザイン

10分で分かる、いま話題の未来組織「ティール組織」 | 未来を変えるプロジェクト by DODA