カテゴリー: 雑感

ゲリラ豪雨の定義

ゲリラ豪雨（ゲリラごうう）は、集中豪雨の一種。正式な気象用語ではなく、突発的で天気予報による正確な予測が困難な局地的大雨[1]を、軍事のゲリラ（奇襲を多用する非正規部隊）にたとえたもの。従来から使用されていた驟雨（にわか雨）や集中豪雨、夕立といった言葉をマスメディアなどが代用した表現で、2008年には新語・流行語大賞トップ10に選出されている。局地豪雨、ゲリラ雨、ゲリラ雷雨などの呼び方もある。　
ゲリラ豪雨 – Wikipediaから引用

約 10～数十km2範囲の狭い地域に，時間雨量が 50mmをこえるような豪雨が短時間に降る現象。集中豪雨の一形態。予測が難しく，局地的で突発的に襲うためゲリラという名がつけられ，2008年夏頃からよく使われるようになった。　
ゲリラ豪雨(ゲリラごうう)とは – コトバンクから引用

実際にゲリラ豪雨は増えているのか

ゲリラ豪雨が増える要因は？

なぜ、大雨が増えているのでしょうか。 その理由は、気候変動やヒートアイランド現象など、複数の原因が重なって、日本の気温が上昇傾向にあることと関係があります。 そもそも、雨というのは、空気中に含まれる水が落下したものです。空気中の水蒸気が上空で冷やされて水や氷の粒になったものが雲で、雲の粒が大きくなって落下すると雨になります（雲の粒が氷の場合は、落下する途中で溶けると雨に、溶けない場合は雪になります）。 ここで、気温が高くなると、空気中に含むことのできる水蒸気の量が増えます。だから、以前よりも気温が高くなれば、ひとつの雲からより大量の雨を降らすことが可能になるのです。これが、年々大雨がひどくなっている理由だと考えられています。　
｢ゲリラ豪雨｣が増えているのは､なぜなのか | 天気・天候 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準から引用

大雨に関しては、「1時間降水量が50mm以上（滝のように降る雨）の発生回数が全国平均で2倍以上になる」とした。逆に「雨の降らない日数は全国的に増える」ことになりそうだ。雨の回数は減り、降る時は一度に大量の「ドカ降り」になるということだ。　
豪雨の原因は「線状降水帯」／積乱雲が発生、滞留して同じ場所に大量の雨 | ハフポストから引用

対策を進める国や自治体

そもそも内水氾濫とは何かをひとことで言うと、市街地などに降った雨が排水路や下水管の雨水処理能力を超えた際や、雨で川の水位が上昇して市街地などの水を川に排出することができなくなった際に、市街地などに水が溢れてしまう浸水害のことです。　
外水氾濫と内水氾濫とは？それぞれの違いと水害について | 防災テックから引用

ゲリラ豪雨を予測するAI

まとめ

• 短時間の大雨は増えている
• 原因は複合的ではあるが、温暖化・ヒートアイランド現象もひとつの要因
• 河川の氾濫だけでなく内水氾濫も増えており、行政も対策を打ち出している
• 最新の観測装置やAI技術等によって予測精度も向上中

今日は、社会にでて働くとして、どうすれば高い年収を得られるのか？ということを考えてみたいと思います。

特に今日書くのは、個別の企業の話ではありません。個別の企業を見る前に、以下の点を考慮して働くことを考えてみると良いでしょう。いずれも、統計上賃金の違いが生じているものです。

業界による違い

まず、業種・業界によって平均は違います。

いくつかデータがありますが、

平均年収ランキング2015（平均年収／生涯賃金） ｜転職ならDODA（デューダ）
業種別・業界別 平均年収ランキング（平成25-26年版）-年収ラボ

身を置いた業界や職種によって、ある程度年収のボリュームゾーンが見えてくるのは事実かと思います。

似たような話として、「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」で、企業の儲かる要因は何なのか？という研究に関する話が登場します。いくつか研究結果が示されているのですが、そのひとつであるマイケル・ポーターの結果は、以下のようになっています。

そしてこの分析で企業利益率のバラツキの約50％を説明できること、その内訳は産業効果が四割ぐらいで、企業固有の効果は六割ぐらいにとどまる、という結果を得たのです。

「産業効果」が4割というのは、企業がどの産業にいるのか？で儲けの4割は説明できる、ということです。結構大きいですね。それぐらい、「そもそもどの産業で勝負するか？」というのは、企業の収益性に与える影響が大きいということです。それはつまり、働く人の賃金にも影響を与えるのは当然のことです。

住む場所による違い

日本で考えると、都道府県別でみた場合に、圧倒的に東京での収入が高くなっています。以下は、都道府県別の一人当たり県民所得の推移を示しています。

（出所：県民経済計算（平成13年度 – 平成24年度） – 内閣府）

東京はリーマン・ショックのあたりで落ちていますが、それでも他県と比べて圧倒的な差を形成しています。頑張っているのは愛知県ですね。

これは、いくつか要因はあると思いますが、都市というのは集積するほど効率が良いという点が大きいと思います。都市にいろんなものが集まることによって、インフラ設備の利用効率が上昇します。また、人材についてもコミュニケーションが密に行われることで、イノベーションを誘発しやすいと言われています。

詳細はこちらの本を参考に。

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働くという視点で考えれば、都市に行った方が賃金は稼ぎやすいという点は挙げられるでしょう。

企業規模による違い

日本の就職活動では、大企業に志望が集中すると言われていますが、賃金の面でみてもその選択には一定の合理性があります。

以前読んだ「フェルドマン博士の日本経済最新講義」では、大企業とそれ以外の賃金格差を以下のように示されています。

大企業の平均人件費は、中堅企業より七割高い。大企業のほうが資本が多いのですから、一人当たりの平均生産性は高いはずです。しかし、これほど差がつくはずはありません。
大企業では中堅企業より終身雇用が多いという慣習が労働の移動を阻み、賃金の格差につながっていると考えるべきです。逆の見方をすれば、大企業と中堅企業の賃金格差の大きさが、労働の流動性を阻んでいるということもできます。

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これは、大企業に所属するというだけで、賃金が高い傾向にあるということを言っているわけです。

ということで、上記をみると、社会に出て働く人たちはみんな東京に出て、平均年収の高い大企業に勤めるのが一番合理的というか、高い年収を期待できるということになります。

ただ、みなさんご存知の通り、ひとつの業界をみても企業によって違いがあります。ユニクロの給与テーブルが公開されて話題になりましたが、比較的年収が高くないとされる小売業において、非常に高い年収を獲得できるチャンスがあることがわかります。

ユニクロの「年収テーブル」公開が話題に 「超絶ブラックと思ってたわ」の声も | キャリコネニュース

最初に戻り、マイケル・ポーターの分析結果でも、企業の業績は「企業固有の効果が六割」も占めるので、個別の企業をよく分析するということも、非常に重要です。

それ以外にも、雇用形態でいえば正規雇用／非正規雇用の違いとか、男性／女性の違いなども統計上ははっきり違いが出ています。

自分はこういう仕事がしたい！ということもとても大事ですし、全く否定するものではないですが、こういう経済的な事実があるということも、頭の片隅に入れておく必要があるのではないか、と思う今日このごろです。

今日はこのへんで。

大企業と中小企業で、どの程度求人倍率が違うかご存知でしょうか。正解は、大企業が0.5倍に対して、中小企業は3.3倍です。

リクルートワークスの発表によると、2012卒の大卒有効求人倍率は、1,000〜4,999人以上の大手企業で0.74倍・5,000人以上の大企業0.49倍に対して、300人未満の中小企業で3.35倍と圧倒的な差があります。1,000人以上の大手企業の中でも就職人気ランキングのトップ100などの企業はもっと低い求人倍率になっているでしょう。

大企業と中小企業の採用格差 – 企業側から見た就職活動 – 就職活動テクニック –

また、新卒者がどの程度企業に定着したか、を示した指標をみると、事業規模が小さい企業ほど、定着率が低いのがわかります。

（出所：「直近10年間で正社員として採用した新卒者が、現在まで働いている割合」（平成21年度中小企業白書））

つまり、中小企業は採用時点でも大きなミスマッチが生じてますし、入社してからも定着していないのが現状だ、というのがわかります。

不幸なマッチングの正体

どうしてこういう構造になるんでしょうか。いろいろ要因はあると思いますが、僕はひとつの観点を提示したいと思います。

中小企業の社長や採用担当者と話をすると、こういうことを聞いたりします。

「うちの会社は小さいし、大企業などに比べると採用できる学生のレベルが低い。エントリーや面接で良いな、と思って選んだ学生がいたとしても、最終的には断られてしまう。そうなると、次の学生を採用しようとして、また断られる。そして、企業が「妥協して」選んだ学生が残ることになります。

そうなると、どうでしょう。入社しても「妥協して選んだ学生」だから、教育もどこか諦めが入ってしまい、一人前に育たなくなってしまう。

一方で、就職を間近に控える学生と話をすると、

「たくさん企業の面接を受けて、たくさん不採用になった。いくつか諦めて、残った企業に決めた」

といいます。すると、せっかく入社しても企業に対しても愛着がわかないし、仕事にもやりがいは出てこない。惰性で仕事をするか、とっとと見切りをつけて辞めてしまいます。

つまり、お互いが「妥協して決めた」という感情だけが残ってしまいますよね。その結果として、不幸なマッチングになってしまうんじゃないでしょうか。

経営者はひとつの解決策を提示することができる

「HARD THINGS」という本を読むと、上記を解決するひとつの答えが書いてあります。

社員一人ひとりの「自分はなぜこの会社で働くことを選んだのか？」という根本的な疑問に答えを与えるのがストーリーの役割だ。社員なら「この会社で働くべき理由」、顧客なら「この製品を買うべき理由」、投資家なら「この会社に投資すべき理由」に答えられなくてはならない。さらには世界の人々に対して「われわれの会社が存在することで世界がより良い場所になる理由」を語れなくてはならない。こうしたストーリーを明確な言葉で語ることが、社員、顧客、投資家、パートナー企業、メディアに対して自社の行動のコンテキストを与えることになる。明確なストーリーを与えることを怠る企業からは、こういう不満が出やすい。

つまり、「なぜこの会社で働くことが素晴らしいのか？」ということに対して、答えを与える必要があるということです。そうなれば、それに共感する社員が残ります。

アメリカにある靴のネット通販で有名なザッポスは、自社の理念やカルチャーを強化することで、本当に会社が好きな人が働ける環境を作りました。

参考：ザッポス伝説

それと同じように、「この会社で働くべき理由」を提示できれば、働いている人も迷わずに働き続けられるんじゃないでしょうか。ストーリーを語りましょう。

今日はこのへんで。

組織の中にはたくさんマニュアルが存在する。PCが普及して、それなりにきれいなドキュメントをみんなが作れるようになって、なおさら増えたのかもしれない。

だけど、これらのマニュアルの多くは読まれない。残念だけれど。たくさん作られたマニュアルは、最初は読まれるが、その後取り出されることなく、時間とともに忘れられていく。

では、読まれるマニュアルを作るためにどうすべきかを考えてみよう。

文書体系を定義する

組織にはいろんな種類のドキュメントがある。基本方針、実施要綱、マニュアル、サンプル。これらが時間とともに乱立していくと、どの文書がどういう位置づけにあるものなのかがわからなくなる。作り手でさえ。

そういうときは、最初に文書体系を定義しておくと良い。

そうすると、内容が重複することもないし、それぞれの文書の目的もはっきりする。

わかりやすいマニュアルを作る

「読み手の立場にたって、わかりいやすいマニュアルを作ろう！」

これは言うのは簡単だけれど、実際に行うのは難しい。ただ、いくつか考え方のヒントはある。

必要な情報のみを記載する

これは、本当に必要な情報を簡潔に書く、ということ。マニュアルが読まれない理由のひとつに、「情報量が多くて読むのも面倒」というところにある。思い切って重要度が低い情報は削るか、興味が持った人のみアクセスできるような別資料にしておくのも有効な手段。

読み手の利用シーンを想定する

読み手がどういう場面で使うのか、具体的に定めておく。実際に使われ方がわかると、それに合った資料構成、情報量、提供の仕方がわかってくる。

わかりやすい資料の書き方を学ぶ

具体的には、こういうテクニックについても必要。

マニュアル執筆が怖くなくなる、12の執筆ポイント － ＠IT自分戦略研究所 マニュアル執筆が怖くなくなる、12の執筆ポイント － ＠IT自分戦略研究所

いつでも参照できるようにする

必要なときにマニュアルが手元になければ、意味がない。配っても、引き出しの奥で眠っていてはマニュアルの出番はない。

紙媒体で配布するだけじゃなくて、メールで電子媒体を送ったり、内部ポータルに掲載しておくとか、ユーザが必要なタイミングで参照できる工夫をしておく。

事務フローのなかに組み込む

何かの事務処理を円滑に行うためにマニュアルがあるのだとすれば、マニュアルと事務処理を一体化させるのもひとつの手段。例えば、チェックリストなどの帳票を使う事務フローの場合、帳票に詳細な説明や手順なども記載しておく。

こうすることで、マニュアルを参照して事務処理する、というユーザの手間を小さくすることができる。

更新ルールを決めておく

ドキュメントは作ったきりだと、どんどん内容は古くなる。また、マニュアルをちゃんと作るほど、たくさん記載される要素が増えるので、その分更新するのも大変になる。

なので、予め更新する手間を組織的作業として織り込んでおく必要があるし、どのタイミングで実施するのかを決めておくと良い。

また、更新するための材料を集める方法も想定してくのが望ましい。研修会を開いたときの受講者アンケートや、ポータル上に掲載したマニュアルのアクセス頻度だったり。インプットをどのように取得し、それをマニュアルに反映していくかはルールとして設けておくと円滑にドキュメントを更新していける。

とりあえずこんなところか。よく作りっぱなしになるマニュアル。最終的に有効にするのは、マニュアルをどう運用するか、というところが重要なわけです。

社会人としての経験を積み重ねている自分は、どんどん会社に染まってしまっているのかもしれない。

自分が社会人として経験を重ねるようになると、だんだん誰かからちゃんと指導してもらうような機会はほとんどなくなる。自分で学習して成長していかなければいけない。そうなるとは知っていたけどね。

最近、自分は入社して最初に経験したスキルや物事の考え方みたいなもので今は生きてるなって感覚がある。逆に、数年経験を積むと、その会社の思考にどっぷり浸かってしまって、新しい価値観や考え方を受け入れづらくなってしまっている自分がいる。

入社して数カ月後に、新人の頃の教育担当だった先輩に会って飲んだのだが、そのときに「気づいていないだろうが、お前たちも既に会社に染まり始めている」というコメントをいただいた。結構ショックだったというか、「ああ、確かにそうだな」と自覚したのを覚えている。

最初に入った会社は、学生とは違う世界で初めて教えられることばかりだ。だから、いろいろ受け入れやすいし、吸収も早い。逆にいえば、ある程度経験してしまうと、これらのメリットは全部裏返しで自分にやってくるのだ。どんどん自分は硬直的になり、多様性を認められなくなる。少しずつそうなっているのかもしれない。なんて恐ろしいんだ。

というわけで、新社会人で会社勤めになる方は、そこで学べるものをできるだけ学んでください。ただ、それが社会のすべてではないし、最初の会社で必死に身につけた仕事に対する考え方や姿勢は、その先長い間も残るもの。それを忘れずに頑張れば良いんじゃないかと。