カテゴリー: 組織・人事

組織の中には、部下を「壊して」しまう人が時々存在する。そういう人がどういう要素を孕んでいるか、考えてみる。僕自身はあまりそういう環境に遭遇したことはないけど、いろんな組織で発生しているようなので、推測をたっぷり含めて。

部下を、プレイヤーである自分と比較する

多分、大きな誤解はここからスタートするんじゃないかと思う。そうなると、「自分に比べてあいつは仕事ができない」というネガティブな捉え方から脱却できない。本来管理者は、組織全体のパフォーマンスを最大化するためにあるはずなのに、仕事ができないあいつが悪い、という発想から人を潰すことをしてしまう。

そうではなくて、自分とは切り離して、部下個人をみた場合にどうやったらパフォーマンスが向上するかを考える必要がある。目的の定め方が違う。

正しすぎる「正論」を述べる

如何せん仕事ができる人の場合、過去の成功体験があったり、自分に強い自信があるため、それ以外の方法や価値観を受け入れることが難しいことが往々にしてある。また、言っていることが正しいと周囲も納得する場合が多い。

そうなると、意見を言いづらい空気が醸成されやすかったり、高い目標を掲げられて疲れてしまったり、自信喪失してしまう状態になりやすいんじゃないか。こうなると、バタバタと部下が組織から離脱していくようになる。

組織としてどう立ち向かえばよいか

プレイヤーとしては非常に優秀で、会社にとって有益っぽく見えることはあるわけです。ただ、全体から見た場合にどうか、という疑問がある。上司からは良い人材に映るし、部下からはちょっとしたモンスターに映る。そういう両面の危険性を持ちあわせているタイプが多いような気がする。

こういう状況を組織としてどう打開するかといえば、やはり広く情報を吸い上げる仕組みを経営者は持っておかないと厳しいだろうと思うわけです。一時期360度評価が注目されたのも、評価者が一方向だけでは、立場や状況によって変わる可能性を拾い切れないからだと思う。

事前に対処するのではなく、後で尻拭いをする

要はまずは部下にやらせてみろ、ってことです。失敗の範囲を推し量って、後からでもリカバリーできるギリギリの線までは任せる、というスタンスを作ることが、自分の問題解決能力を高めると同時に、部下の育成にも成功するんじゃないかと思うので。

つまりは、Before（事前に手取り足取り指導したり、自分でやってしまう）からAfter（部下がやったミスを火消しする）へマインドを変えることが、打開する活路になるんじゃないのかなーと。

とまあ列挙してみたけど、書いた内容について誰も需要がないと思うから、どうせ読まれないなと思った。

「自分に自信がないんです。」

そう思っている後輩に、たまに遭遇する。およそ誰でも通る道なのだろうと思う。仕事を覚えても、自分のやっていること、考えていること、判断などに自信が持てない。意見を出しても誰かに否定されてしまう。

人は誰しも不安になる。本当にこれで良いのだろうかと思ってしまう。しかし、それでは自分の仕事の幅を広げていくことは難しい。

それを乗り越えるためにはどうすれば良いか。それは、「自分が何に不安を抱いているか」を、具体的に考えることだ。

悪いサイクルにはまってしまう例

例えば、何かを調べて、資料を作成する仕事があるとする。いろいろ調べて資料を一通り作ったものの、やっぱり自信が持てない。上司に「とりあえず見て下さい」と資料を託す。そして、たくさん指摘が返ってきて、「ああ、やっぱり自分はできなかったな」と思う。

これだと、自分がいつまでたっても上司の判断を超えることは難しい。

自信がないときは、その原因を考える

一通り資料を作り、自信が持てないと感じたら、「なぜ自信を持てないのか」を具体的に、詳細に考えていく。それは、根拠となる資料集めが不十分なのかもしれないし、自分の自信のなさを表現するように文章が曖昧だからなのかもしれない。あるいは、単なる杞憂で、とりあえず今は心配する必要がないのかもしれない。ひとつ言えるのは、自信を持てない理由はちゃんとあると思うのだ。それを具体的にすることで、自分の自信がない部分と、それをどう乗り越えれば良いのかが、もう少ししっかりと自分の中で見えてくるはずだ。

情報が不足しているのであれば、もっと集める方法を考えれば良いし、アイデアが欲しければ上司に「アイデアを出して欲しい」と相談してみてもいいかもしれない。

やってはいけないこと

やってはいけないのは、「何となく不安だから、とにかく全部見て下さい」とやってしまうことだ。これをやると、自分が何に対して不安があり、どれは自信があるかをはっきり自覚できない。加えて、上司からみてもどこまで理解しているかを判断する材料が乏しくなってしまう。

自信を持って仕事ができれば、いろいろ仕事の幅が広がる。仕事の幅が広がることは、自分が社会に対するインパクトを大きくできることだ。いろんな人に自信と持って頑張って欲しいと思うし、僕も頑張ろうと思う。

Yahooがテレワークを廃止するらしい。顔を合わせて、コミュニケーションを増やすことで、新しいアイデアや緊密な連携を生み出すことが目的だそうだ。一方で、テレワークは働き方の多様性を認める面から個人の満足度を上げ、妨害が少ないことから生産性が上がるという研究がある。

Yahoo!が在宅勤務者に出社勤務にするかもしくは退職するよう通達 | IRORIO（イロリオ） – 海外ニュース・国内ニュースで井戸端会議 Yahoo!が在宅勤務者に出社勤務にするかもしくは退職するよう通達 | IRORIO（イロリオ） – 海外ニュース・国内ニュースで井戸端会議

さらに、それを批判する人も現れたりして、このYahooの決定は、それなりに議論を生んでいる。

【続報】Yahoo!の在宅勤務者への通達に対し英実業家がTwitterで反撃 | IRORIO（イロリオ） – 海外ニュース・国内ニュースで井戸端会議 【続報】Yahoo!の在宅勤務者への通達に対し英実業家がTwitterで反撃 | IRORIO（イロリオ） – 海外ニュース・国内ニュースで井戸端会議

HBR.orgのブログ記事でも、賛否両方登場している。

New Research: What Yahoo Should Know About Good Managers and Remote Workers – E. Glenn Dutcher – Harvard Business Review
Marissa Mayer Is No Fool – Michael Schrage – Harvard Business Review

テレワーカーの生産性は高いのだし、良いマネージャーがそれらを指揮・管理すれば良いのだという考えと、やはり対面のコミュニケーションは効果的だろう、という両面から語られている。CEOの前職であるGoogleのバックグラウンドが影響しているのでは、とか。

日本でもヤフーニュースになったりしているし、それなりに興味深いネタだ。ちなみに、この記事によると、Yahooの社員は11,500人いて、テレワークはそのうち数百人程度らしい。組織の1〜5%程度がテレワークという感じだろうか。
Why Won’t Yahoo! Let Employees Work From Home? – Businessweek

さて、テレワークに対してどう向き合うべきなのだろうか。

雇用する側から考える

まず、企業側からみた場合のスピードとコラボレーションの問題を書こうと思う。 テレワークは個人作業の範囲でみれば、生産性は高い可能性があると思う。それは、僕は確認していないが研究結果があるのだろうし、自分を律して集中することで生産性は高まる気がする。しかし、これには前提が必要になる。具体的には、「協業」の部分が少ないことと、テレワーク分のタスクをきっちり割り当てることだ。

協業を前提とした進め方の場合、テレワークだとコミュニケーションのやり方や頻度によって双方非効率であったりストレスを感じる可能性がある。IT技術によっていろいろ効率的なコミュニケーション方法が採れるようにはなっているが、やはり対面でのコミュニケーションと比べてしまうと、非効率な面を感じる人が多いのかもしれない。すると、スピードの点でデメリットを感じると判断するのかもしれない。

もう一つは、テレワークを実現するためには、分業するためにタスクを明確に分解して与える、という作業が必要になること。そのためには、管理者が予め計画的に分配したり、はじめから定型作業が多い場合が考えられる。不確定要素が多い業務、クリエティビティを重視する業務、スピードを求められる業務などの特徴があると、テレワークという存在は邪魔な存在と思われるのかもしれない。

テレワークに対する過剰な期待

テレワークが注目されてきたのは、マクロ的には雇用問題を解消できるかもしれない、企業的には結婚や引越しなどのイベントで去っていく従業員を引き止められることとテレワークの生産性が高いこと、従業員は柔軟に働く手段を持てること、という三方が良いことであり、IT技術の進歩によってテクニカルな問題も解消されつつある、ということだった。

重要なのは、賛成するのも反対するのもどういう立場から見ているのか、ということで、いくつか記事を読んだ感じだと、批判するのはマクロ的というか社会的な観点から見てる論調が多そうだ。社会的には雇用問題や従業員の自由獲得などテレワークは良い方法なのに、それを否定するなんて、という感じ。あとは、テレワークを現実的にしてきたのがIT技術であっただけに、テクノロジー企業であるYahooがそれを排除するのがどうなのか、という感情というか観点もあるようだ。

僕が思うのは、テレワークは確かに企業・従業員双方にとってメリットがある手段ではあるものの、それも働き方の一形態であるにすぎないし、ビジネスモデルや経営環境によって適・不適はあるのではないかということだ。そして、時代に逆行しているみたいな批判はあるけど、企業として決断することはあくまで営利でありゴーイング・コンサーンなわけだから、テレワークを否定することが企業の否定にはつながらないと考える。Yahooが今後どう変わっていくのかは注目だろう。

チームなりなんなり、集団を管理するようになると、誰かにタスクをお願いする場面が出てくる。タスクを割り振るって、考えてみると結構難しくない？

ということで、効果的なタスクの割り振り方を考えてみた。

「とりあえず自分でやるか」になっていないか？

仕事ができる人の中で、誰かに仕事を任せることが苦手、という人がいる。これは、初めて管理者になったときに顕在化する。管理者でないときは仕事ができるので重宝されるが、管理者になっても同じやり方をしてしまうので、チーム全体でタスクが最適化されない、チームメンバーが成長しない、自分が忙しくてメンバーを管理できていない、などいろいろ問題が生じてくる。

こういう場合は、思考の優先順位を「チーム全体の最適化」にシフトする必要がある。得意な人に得意そうなタスクを回すこと。いろんな人の作業負荷を平準化すること。管理者にはそういう交通整理が求められる。

ちゃんとメンバーの現状を把握しているか？

タスクをお願いするからには、メンバーの状況は把握しておかないといけない。すごい忙しくて仕事が回らない人にお願いしても、いつまでもタスクが消化されないかもしれない。あるいは、「もっと暇な奴がいるんだから、そっちにお願いしてくれよ」と反発を喰らうかもしれない。

まずはだいたいのメンバーの状況を把握しておく必要があるし、もしそのときになって知らないのであれば、確認すべきだ。最低限のマナーとして。

「あなたでないとダメ」な理由は？

タスクをお願いする人に対して、「あなたでないとダメ」な理由が必要だ。何となく目についたぐらいでノリでお願いすることもあるけれど、理想からいえばその点はちゃんと考え抜いて依頼したい。

これはお願いされる側の納得感も高まるし、モチベーションを上げることにもつながるだろう。

タスクの優先順位が説明できるか？

お願いするときは、依頼するタスクの優先順位も明確にしておく必要がある。それは、「今○○のタスクで忙しいから、その仕事後回しでいいですか？」と聞かれたときに困るからだ。そのときに、「今はこっちの方が早く終わらせないといけないから、こちらを優先で。今お願いしている○○のタスクは、別の人に回しておくわ。」みたい返答をしないといけない。それをするためには、ちゃんと全体のタスクの中で、これがどの程度緊急で重要かを理解していないといけないのだ。

つまり、メンバーが今抱えているタスクの中に新しいタスクを押しこむんだから、玉突きが起こったりスケジュール調整が必要になるのは当然のことだ。いろいろ柔軟に、各種タスクの優先順位を見極めて、新しいタスクをスムーズに押し込んでいく必要がある。

あとは、相手に気遣いしすぎると、時に人に対して鬼になれない、ということもあるかもなあ。高等テクニックだけど、ここらへんを無自覚でできてる人もいるよね。時々暴発もするけど。