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居酒屋業界において、一時期は時代の寵児だったワタミが、今どういう状況は知ってますでしょうか。

ワタミの新社長が、新しい戦略を発表していました。

ワタミ新社長・清水氏「値上げ失敗だった」安い・ウマイ居酒屋チェーンへの“原点回帰“を –新戦略発表会（全文） | ログミー[o_O]

かいつまんでポイントを書くと、以下のような感じです。

• 付加価値を上げることを目的として、皿単価を上げてきた
• 20代、30代というメインターゲットからは、「割高」だと評価されて客離れが起こった
• 「安さ」「美味しさ」を求められているので、原点回帰する

ワタミは既に居酒屋がメインの会社ではない

売上高と利益率の推移を見てみます。

これだと、売上高は最近鈍化していますが、右肩上がりになっています。利益は急激に落ち込んでいますね。

以前、こういう記事がありました。その中で、ワタミの利益源は既に居酒屋ではない、というのです。

ワタミが102店舗閉鎖？富士フイルムがデジカメ事業縮小？セグメント損益から会社の将来を読み解く – 斗比主閲子の姑日記

実際にセグメントごとの売上高を調べてみると、このような状況になっています。

（ワタミ – ファクトブック –から作成）

外食、介護、宅食という3本の柱があり、外食＝居酒屋がまだ一番大きいものの、トレンドとしては低下しています。逆に、介護、宅食は順調に伸びてるんですね。もう、居酒屋だけの企業ではなくなっています。

居酒屋というビジネスモデル自体が古くなってる？

最近、吉野家が提供する「吉呑み」とか、コンビニ飲みとか、宅飲みといったような、新しい酒の楽しみ方が登場しています。

吉野家に赤ちょうちん！「吉呑み」は居酒屋と何が違う？日経トレンディネット

居酒屋より安くてうまい！「コンビニ呑み」が話題 | 日刊SPA!

低価格でそれなりにお酒と料理が楽しめる場所が居酒屋だったわけですが、そういう面でも価値は、他の業態が奪ってきている状況です。こういう状況の変化をどう捉えて戦略に落とすか、というのが求められている気がします。

少し前の東洋経済の記事では、低価格に慣れたユーザーは高価格嗜好には戻らないという内容が書かれています。

2011年3月の東日本大震災以降、食事やお酒を楽しむ際にとにかく安さを求める層と、付加価値を求める層に二分化された。安さを求める層はコンビニで買い求めた食品やお酒を自宅で飲む「宅飲み」や立ち飲み店、ファミリーレストランなどで十分だと考え、ただ飲んで食べるだけでなく仲間との団らんをはじめとする付加価値を求める層は、回数を減らしても少しぜいたくなお店へ出かける。

価格競争に陥っていた居酒屋チェーン各社は、この真ん中で宙ぶらりんとなってしまった。こうなると居酒屋というジャンルがもはや曖昧で、お酒を飲むシーンやスタイルが、細分化されたのだ。逆にコンビニや立ち飲み店、ファミレスはこうした需要に対応するべく、さまざまな手を打ち成果を挙げた。居酒屋は価格の安さではもう勝てなくなった。ただ、いったん下げてしまった価格を、上げてもなかなか消費者は受け入れてくれない。

ワタミはなぜここまで凋落してしまったのか | 外食 | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト

顧客の嗜好、新しい競合の登場によって、居酒屋に求められる価値は大きく変わってきているんじゃないでしょうかね。

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任天堂とDeNAが業務・資本提携しましたね。

【全文】任天堂とディー・エヌ・エー（DeNA）、業務・資本提携に関する共同記者発表会 | ログミー[o_O]

以前、このブログでも任天堂について書いたことがあって、任天堂は結構劇的な業績になっていて驚いたのを覚えています。

任天堂の売上高が4年で3分の1になっていてびっくりした
ウェアラブルの時代到来と、任天堂の今後の戦略

任天堂の現状はとても厳しい

まず、任天堂・DeNA・グリーの売上高を比較してみると、こうなります。

本当、任天堂の落ち込み具合がわかりますね。かつて2兆円を超えた売上高は、いまや6000億円を下回っています。3分の1以下ですね。ただ、規模でみればまだまだ任天堂の方が大きいです。

また、営業利益率もみてみると、こうなります。

任天堂、利益出てません。マイナスなんですよ。それに比べて、DeNAやGREEの高収益体質がわかります。

つまり、規模は大きいけど調子が良くない任天堂と、規模はまだ追いつかないけど高収益なDeNAで対照的であり、こういう記事が出てくるのも、なるほどなという印象です。

任天堂とDeNAの業務資本提携がまるで没落貴族と新興成金のケッコン式 : 市況かぶ全力２階建

任天堂にはスマホゲームを運営するノウハウがない

ファミコンから始まった任天堂の躍進は、ゲーム機というプラットフォームを自社で開発し、プラットフォーム上のコンテンツを開発することでプラットフォームの魅力を向上させる。そして、他社のゲームを自社プラットフォームに引き込むという「プラットフォーム戦略」でした。Wiiの成功もこのパターンです。

つまり任天堂は、「ゲーム機＝プラットフォーム」と「ゲーム＝コンテンツ」の両方を作れるから強かったんですね。それが、Wiiのヒット以降は据置型ゲーム機で新しいプラットフォームを作り出すことができず、スマホという巨大なプラットフォームにライトユーザーを奪われる形になったと思われます。本当は、このあたりのライトユーザーこそ、任天堂の味方だったはずなのですが。

とはいえ、任天堂にはゲーム機の開発だけでなく、ゲームコンテンツを作り出す能力もあります。これをスマートデバイスに適用させれば良いと思うのですが、ここはこれまでと違う運営能力が求められます。巨大なサーバー、ビッグデータ分析とスピーディーなゲーム改善、通信によるネットワーク性などです。これらを任天堂は自前で実現することが難しいと判断したからこそ、今回の業務・資本提携になっているのでしょう。

ログミーの記者会見全文でも、任天堂の岩田社長からはっきりそういうコメントが出ています。

それと、そのことによってもうひとつは我々一社がやるのではなくてDeNAさんという強力なパートナーを得ることで、我々の得意でないことで過剰に開発の人員をたくさん投入して、結果ゲーム専用機のソフト作りがおろそかになるというようなことが無いような形で、むしろ逆に任天堂IPをより多くの方に知っていただいて、うまく架け橋をかければ両方のためにプラスになるという答えが見つかったと。

【全文】任天堂とディー・エヌ・エー（DeNA）、業務・資本提携に関する共同記者発表会 | ログミー[o_O]

任天堂はスマートデバイスに対してどこまで本気か

任天堂としては、これまでプラットフォームとコンテンツを一体的に提供することで、ブランドを構築し、価格の高止まりを実現してきました。これが高収益体質を実現してきたわけです。企業が持つ資源には限りがありますし、ビジネスモデルごと変えるためには、企業買収などを含めて大胆なことを起こさないと変えることができません。

今回の判断は、任天堂の従来のスタンスを大きく変えることなく、スマートデバイスのチャネルも活用してみよう、という流れなんだと思います。キャッシュが膨大にあるから耐えられる部分はあると思いますが、今開発中と言われている新型ゲーム機「NX」でどれほどイノベーティブな商品が出てくるかが勝負かな、という気がします。

あと、資本提携のアンバランス（DeNAが任天堂の株10％程度を取得、任天堂がDeNAの株1%程度を取得）さから、任天堂はあまりスマートデバイスに本気ではないのかな、とも思ってしまいますね。

ひとまず、ヘビーユーザー層を狙うなら企業規模自体を縮小してバランスさせると思いますし、規模を狙うならスマートデバイスを本気で狙わないと売上を伸ばしていくのは難しいんじゃないか、と。

少し前に、「ユニクロとしまむらで、業績に明暗が分かれてるよ」っていう記事がありました。

ユニクロとしまむら､なぜ明暗が分かれたか | 企業戦略 | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト

記事の中でいくつか気になることがあったので、調べてみました。結論からいえば、ビジネスモデルから来る財務構造が、両社のスタンスの違いを生み出しているんだと思います。

売上高と営業利益率の違い

ファーストリテイリングとしまむらの売上高、営業利益の違いをみてみます。業界第3位の青山商事も含めています。

まず売上高。これは、ファーストリテイリングが規模も伸び率もすごいことになっています。しまむらや青山商事と比べるとすごい成長しているのがわかります。

次に営業利益率。こちらは、SPAで展開するファーストリテイリングが強みがあるのだと思っていましたが、ここ数年はどんどん低下してきています。

というわけで、規模で考えれば、ファーストリテイリングがダントツの1位に向かって突き進んでいるのがわかります。で、ファーストリテイリングの決算発表をみると、海外売上比率がすごい伸びていて、35％まで達しているのがわかります。

（出所：決算説明会 | FAST RETAILING CO., LTD.のプレゼンテーション資料から抜粋）

一方、しまむらでは台湾と中国に進出していますが、売上高でみると合計で1%にも達しません。

参考に、ファーストリテイリングとしまむらの決算概要のリンクを貼っておきます。
www.fastretailing.com/jp/ir/library/pdf/20150108_results.pdf
www.shimamura.gr.jp/finance/file/6104gaiyou.pdf

コスト構造の違い

両社のコスト構造を見てみました。これを見ると、両社の違いがよくわかります。

昔からよく言われていることではありますが、ファーストリテイリングはSPAモデルなので製造原価が低いです。一方しまむらは、パート社員の活用など、販管費が低いと言われています。

冒頭の東洋経済の記事では、ユニクロの方がブランディングがうまいんじゃないかと書かれています。

それぞれ見る側の好みはありますが、近年のユニクロはテニスの錦織圭選手やジョコビッチ選手、ゴルフのアダム・スコット選手を起用。世界的デザイナージル・サンダー氏の起用やファッションアイコンのイネス・ド・ラ・フレサンジュ氏とのコラボなど、世界の一流といわれる人と組むことによって認知度を上げ、商品力を上げ、洗練度を上げてきています。特にジル・サンダー氏とのコラボ企画などは、それまでの氏の活躍を知っている業界人からすれば、あり得ないとしか言いようのないほど衝撃的な出来事でした。

ユニクロとしまむら､なぜ明暗が分かれたか | 企業戦略 | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト

これは、SPAによって製造原価を落とし、販管費にお金を投入できるビジネスモデルを構築してる、と見ることができるでしょう。逆に、同じぐらいの販管費率をしまむらは投入することが難しい、ということが言えると思います。

ちなみに、ファーストリテイリングの利益率が近年下がっているのも、販管費の低下が要因といえます。売上高に対する製造原価の割合はほとんど変わっていないですが、販管費の割合は少しずつ増加しています。ここも攻めの姿勢で展開している結果かもしれません。

まとめ

• ファーストリテイリングは海外展開で売上を伸ばしている
• ブランディングにお金をかけられるのは、ユニクロがSPAモデルで製造費用が低いから

ファーストリテイリングは、「グローバルとローカルの両立」を最近は掲げていますが、業績にもそれは現れてる感じですかね。海外売上を伸ばしつつ、メインとなる日本市場ではローカル志向として、各地域のニーズを細かく拾う形でサービスを展開しようとしています。これが、国内市場でも力強さを発揮してるんじゃないでしょうか。

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大塚家具の創業者vs現社長の対決が盛り上がっていますね。

よく見かけるのが、「従来の高級路線 vs イケア・ニトリの低価格路線」という構図で、長女の久美子社長が低価格路線を目指していると表現されることです。

例えば、創業者であり会長のコメントを載せた記事にも、以下の記載があります。

一方で、久美子社長のやり方を、気軽に立ち寄れる店舗だが、低・中価格品シフトによる減収を、経費削減で補う縮小均衡型、とした。 「ニトリ、イケアを意識したら、間違える。家具は使い捨てじゃない。インターネットで、なんてダメ。われわれのよさは、最終的に商品をお届けしたときに、お客様にわかってもらえる」(勝久会長)。

反論！大塚家具､父･勝久会長が沈黙を破る | 企業戦略 | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト

明らかに、ニトリやイケアを意識した捉え方になっています。ただ、久美子社長が公開された中期経営計画書を見れば、その路線が違うことが明らかです。

以下が中期経営計画書の抜粋です。

これをみると、イケアやニトリが開拓した市場から中価格帯を嗜好する人が出てくるはずで、そこをマーケットリーダーになって取り込むと書いてあります。既存のビジネスモデルで中価格帯から低価格へ顧客が奪われてしまったとあります。

ここからわかるのは、このままイケア・ニトリを模倣する方向性を狙っているのではないということです。

ビジネス環境が劇的に変化している

そもそも、家具市場はどうなっているかというと、全体的に縮小しています。

（統計データ｜一般社団法人日本家具産業振興会の家具小売業時系列データから作成）

だから、従来のような家具の売り方では売れなくなっても当然で、既存のビジネスモデルが衰退期と言われる所以です。これまで家具は新築の時に一式買い揃える、というようなやり方が多く、まとめて買い揃えることができるビジネスモデルが良かったのかもしれません。しかし、これからは「空き家対策」と言われるぐらい住宅のストックがありふれていて、新築が当然のような時代ではなくなっています。

久美子社長がインタビューでこうやって答えてるのが象徴的ですね。

広告宣伝の中心であるチラシの枚数と来店客数の長期的な相関を見れば、かつてのやり方が通じないのは明らかなのです。2002年のチラシは3億枚でしたが、来客数は83万人でした。私が辞めた後の2006年には6億枚を配りましたが、来客は63万人です。20万人も減ったのです。チラシをまけばお客は来るというのは思い込みなのです。しかし会長はこうした長期統計も見ようとしません。

大塚家具、大塚久美子社長が激白！「すべて話します」：日経ビジネスオンライン

イケア・ニトリを模倣しても難しい

イケアやニトリは単なる低価格路線なわけではありません。SPAモデルによって、自社で製販一体とすることで低価格で品質が良い商品を送り出して、支持されてきているわけです。

しかし、先ほどの中期経営計画ではSPAに関しては言及されておらず、あくまで卸・小売のスタンスを変えないのだと思われます。確かに、いまさら同じビジネスモデルで勝負しても、簡単に勝てる状況ではないでしょう。それよりは、別のポジションで優位性を見出した方が勝機がありそうです。

様々な質の良い商品を選定し、新しいライフスタイルとして販売するところに、勝機を見出している感じですね。

まとめ

• 中期経営計画には、イケア・ニトリに追随するとは書いておらず、むしろ中価格帯以上を維持する
• そもそも市場全体が縮小しており、既存のビジネスモデルは衰退期
• イケア・ニトリはSPAになっているけど、そこに飛び込むのは難しい

ニュースを読む限り、とても面白い案件です。

考えさせられるのは、創業者の成功体験というのは本当に根強いものなんだということです。外部環境が劇的に変わっている中で、既存のビジネスモデルで売上・利益を向上させ続けるのはとても難しいと思うのですが。

さて、まずは株主総会でどういう結論が出るんでしょう。

久々に、これを読み返そうかと思います。

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ファミリーマートとサークスKサンクス（正確にはユニーHD）との合併が発表されましたね。

ファミリーマートとユニーグループ・ホールディングス(ユニーグループHD)は3月10日、経営統合に向けた協議を開始すると発表した。来年9月、ファミリーマートを存続会社とし、ユニーグループHDを吸収合併する形を検討する。

ファミリーマートとユニーグループ、来年9月に経営統合へ　ファミマ・サークルKサンクスはブランド一本化検討 – ITmedia ニュース

いろいろ簡単に数字を振り返ってみようと思います。

コンビニ業界の飽和と寡占化

以前から言われている通り、コンビニ業界は飽和状態のようです。以下はコンビニ店舗数の平成20年から26年の推移ですが、今5万店ぐらいですね。

（コンビニエンスストア　統計データ｜一般社団法人日本フランチャイズチェーン協会より作成）

ここで今回、合併するというファミリーマートとユニーHDの売上・利益の推移を確認。

まずはファミリーマート。売上高は伸びていますが、利益はやや落ち込みという感じでしょうか。

次はユニーHD。こちらはスーパー部門も含んでいるので、単純な比較にはなりませんが。売上も利益も低下しているのがわかります。

ちなみに、セブン＆アイHDはこんな感じです。こちらもスーパー部門があるのですが、それでも売上が伸びて、利益も踏みとどまっていますね。

経営のセオリー的には、ある業界が飽和すると、これまでは競いつつ共に成長してきたものが、競争激化によって潰し合いになります。その結果として、寡占化に向かいます。強いものがより強くなる、という構図ですね。コンビニは大手5社で9割の売上を占めるほど寡占化しているのですが、今回の合併でより一層上位3社の戦いが鮮明になった形です。

総合スーパーはどうなるんでしょうか

個人的には、コンビニも気になるのですが、総合スーパーの今後の方がもっと気になります。スーパーの2大巨頭であるイオンとイトーヨーカ堂も苦戦しています。

小売業全体でみると、総合スーパーのボリュームがまだ大きく、それをコンビニが追いつこうとしています。百貨店は厳しい感じですね。

総合スーパーの終わりと、ネットスーパーの始まり | Synapse Diary

ただ、総合スーパーも伸びるというよりは衰退を待っている感じがあり、業態のひとつとしては成長分野と言うのには難しい状況です。こうなると、どうやって撤退しつつ、新しい分野に投資していくかという全体のポートフォリオを意識した撤退戦略が重要になります。

セブン＆アイは随分前からPB商品をコンビニやスーパー、デニーズなどで共有していますし、ローソンもコンビニに生鮮食品を置くなど、境目をどんどんなくしています。ユニーが持つ「アピタ」「ピアゴ」などのスーパーは、今後どうなっていくのでしょう。郊外に行くと、「アピタ」「ピアゴ」のようなスーパー以外に目立って生鮮食品を買うようなところもないのでは？と思う場面にも出くわしたりします。華麗に撤退されると、それはそれで困る人たちも多くなるんじゃないでしょうか。

コンビニに代わる新しい小売フォーマットは生まれるか？

小売業というのは、昔から「売り方」を変えてきた歴史があります。商店街形式から一元的に安く変える「総合スーパー」になり、小規模で多品種を取り扱うコンビニが台頭しました。それ以外にも、コストコのような会員制にするものもありますし、ユニクロやJINSなど専門店も優勢です。あとはネットショッピングも。

ローソンは成城石井を買収してたりしていますし、サークスKサンクスは「K’s cafe」というカフェ併設店を展開しています。

成城石井はなぜローソンに買収されたのか | Synapse Diary

[browser-shot url=”http://www.circleksunkus.jp/cafe/” width=”600″ height=”450″]K’s cafe[/browser-shot]

ということで、これからは一層いろんな「売り方」が登場するはずです。今後のコンビニ業界はどういう「売り方」で顧客のニーズを捉えていくのか楽しみです。