カテゴリー: 組織・人事

これを読んで、考えさせられた。

Software is Beautiful：第3回　なぜ日本のソフトウェアが世界で通用しないのか｜gihyo.jp … 技術評論社

 

確かに日本のIT産業は明らかな労働集約型になっている。そもそも業種・業界に係わらず、日本全体でゼネコン体質的な構造が多く見受けられるので、そういう労働集約ビジネスの形が受け入れられやすかったのかもしれない。

 

ここから脱却する方法なんていうとおこがましいが、転換するために必要な心構えや取組みについて書いてみたい。

 

 

まずは定義のおさらい

 

労働集約とか知識集約について、ここが端的に纏めていたので、ありがたく引用。

 

1.労働集約産業

これは多くの場合は機械化が難しい分野で、単純労働力の提供が収益の源泉となっている産業。例えば飲食業・人的なサービス業・運送業などが代表例となる。一人あたりの、資本投下額が小さく、売上げに占める労務費の割合が高い。

 

2.資本集約産業

資本投下を行い、労働力よりも機械や設備の力で生産したりサービス提供をするような産業。メーカーや、大型商業施設などが代表例。一人あたりの、資本投下額が大きく、売上げに占める労務費の割合は下がる。

 

3.知識集約産業

知的労働力や、研究開発によって会社としての知識や技術力を高めることが収益の源泉となっている産業。投資ファンド、コンサルティング（ファーム）、ファブレスメーカー、製薬会社が典型例。一人あたりの、資本投下額はさほど大きくはならないが、成功している例では一人あたりの収益力は高くなる。

via d.hatena.ne.jp

 

 

まあ、これらは厳密な境界はないわけだけど、イメージは十分掴めるかと。で、IT産業が労働集約型だと言われるのは、システム規模や作業内容を人月で見積りし、その積み上げで行われているからだ。労働力がそのまま金額になるのだから、その金額を下げることが競争につながる。これは問題視されているし、経産省も人月ではなくパフォーマンスベースでの契約を行うよう促している。

経産省-人月単価脱却に報告書

 

本題に入る。

 

知識集約産業になるためにどうするか

結論からすれば、ナレッジマネジメントにもっと投資した方が良い。ナレッジマネジメントというのは、言葉や概念ではわかるが、実際に仕組みを作り、組織に浸透させ、有効に活用させることは難しい。

勉強会を開いてみたものの形骸化していつの間にか開かれなくなり、作った資料は誰にも見られないままファイルサーバの端っこで放置されている。これでは、いつまでたっても作業は効率化しないし、組織に知識は蓄積・昇華されない。

経験論からすれば、やった方が良いよね、とみんな思ってはみるものの、日々の業務で忙しく、知識を纏めたり、共有する手段を構築するまでに至らない。圧倒的に「知識」を醸成することに対する投資が低いのだ。

 

知識集約産業とは知識の商品化

知識集約産業とは、端的に言えば知識を「商品化」することだと思っている。つまり、ひとつの知識パッケージで、複数の相手からお金を取ることができるか、だ。

例えばテレビのメーカーは、テレビをデザインし大量生産し、多くの客から対価を得ている。これと同様に、知識をデザインし、パッケージングし、複数の客から対価を得ることが理想だ。

自分がある企業の業務システム構築に携わったとする。似たような企業に売れるだろうか。そのとき、ナレッジの蓄積によってどれぐらいコストメリットが出せるだろうか。

システムを構築するときは、相手企業の業界慣習、業務の進め方に始まり、システムの機器設計や採用したアプリケーション、開発方法、プロジェクト管理など、あまたの知識が凝集されている。それを再利用可能なレベルまで引き上げてこと、知識集約産業と言えるんじゃないだろうか。

 

目の前に業務があるのに、どうすればいいのか

本気で実現するためには、リーダーの先導が必要だ。ナレッジマネジメントは、日々の業務からすると緊急性が落ちる。下のマトリックスでいうところの、左上の象限に該当する。緊急性はスタッフでも判断しやすいが、重要性はトップの決断が必要な場合が多い。つまり、緊急性を要しない作業は、トップがやる・やらないという方向性を示す必要があるのだ。

 

トップが実務レベルまで加味して、スタッフの日々の業務の中に、ナレッジマネジメントの構築・維持作業を組み込まなければいけない。SECIモデルで示されているようなサイクルを日々回していくための、作業の分担や役割の設定が必要になる。

3MやGoogleのように、20％ルールみたいな制度を作って、日々の業務と切り離した時間を半ば強制的に設けても良いのかもしれない。

 

それいしても、ナレッジマネジメントの資格とかないのかな。基本知識に始まり、業務設計とかツール活用とか、学ぶべきことは多いしそれなりに面白いのにな。データ分析とかいろいろ今後も注目される分野だろうし、勉強しよ。

 

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法[Kindle版]

posted with ヨメレバ

野中 郁次郎,紺野 登 東洋経済新報社 2013-09-27

Kindle

Amazon[書籍版]

リクルートのナレッジマネジメント

posted with ヨメレバ

リクルートナレッジマネジメントグループ 日経BP社 2000-11-23

Amazon

楽天ブックス

この記事に興味を持たれた方には、こちらの記事を次に読まれるのがおすすめです。

[kanren postid=”2699″]

モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか

posted with ヨメレバ at 10.08.21

ダニエル・ピンク 講談社 2010-07-07

Amazon

楽天ブックス

昔部下に、「これ確認してください」「あれ見てください」と、何でも確認・承認を求められたことがある。恐らく、どこまで確認をお願いしたら良いか判断することが難しかったのだろう。

そのとき、自分で考えるコツみたいなのを教えた。ざっくり次のようなことだったと思う。
・細かいことまで上司に確認を求めるのは、自分に自信がない、何がわからないかもわからない人間だとみなされる。
・逆に、上司も全てを確認したいはずはないので、どこが確認のポイントであるかを、部下の方から決められると良い。
・もしわからない、自信がないポイントがあれば、そこは具体的に要点を絞って上司に問うと良い。

それ以降、依頼の仕方も変わったし、お互いに良いリズムで仕事をすることができるようになった。
驚いたのは、この話をしてから、こちらの予想以上に率先して仕事を進めるようになったことだ。信じる幅、任せる領域を広げると、人間は自信になり、意欲がわき、思考が活性化するんだと、まざまざと思った。

で、本題のモチベーション3.0の話。「自律性」という言葉がよく出てきて、上記のような出来事を思い出した。人のモチベーションというのは、本当やり方によって大きく変わる。

モチベーションコントロールによって、人は活きもするし死んだりもする

課せられた業務が個人の能力を超えると、不安が生まれる。能力以下の業務を課せられれば、退屈になる。

日本のうつ病・躁うつ病患者の数は年々増加していて、2008年では100万人を超えているらしい。（参考：図録▽うつ病・躁うつ病の総患者数）

職場でうつ病など心の病になる場合のひとつに、仕事の与え方があると思う。

これが適切にできていない上司や職場環境が多い。
往々にして、個人の能力に対して要求が高すぎて、プレッシャーに潰されてしまうか、逆に低すぎてつまらなくなって辞めてしまうか。どちらであってもいけない。（個人的感覚では、前者の方が早く重症化しやすい。）

組織論からすれば、敵者でなければ追い出すことで、代謝されることも重要だ。ただ、そうではなく仕事の与え方によって、せっかくの人材を潰したり逃したりするケースも多いのではないか。部下の能力と現在の仕事のハードルの高さがだいたい一致しているか、常に気にかける必要がある。良い仕事を与えれば、人は良い方向に化けたりすることもある。

報酬と社会的意義

この本は単純に「アメとムチ」に代わるものとしてモチベーション3.0を説いているわけではない。むしろ、一般よりもやや高い報酬の方が効果が出るとさえ書いている。
マズローの五段階欲求でもある通り、やはり生理的欲求から段階的に満たされる考えの方がしっくりくる。実際は、このいろんなレベルの欲求が、いろんな場面で入り乱れているんだろう。

生活の不安というものをある程度取り除いた上で、仕事に対する社会的意義を明確にする。それが、上司・リーダーの役目。
（それにしても、何でこの仕事をやるのか、ということを説明しない上司も、説明を求めない部下も多いよね。不思議。）

意味付けをすることで、人の考え方は大きく変わる。やらされている感も緩和されるし、自発的に取り組むようになるのは、本当に面白い。

最初は少し甘く見ていたけれど、読み込んでみたら評判になっている理由もわかった気がする。モチベーションを理解して、やり方を工夫すれば、組織は活性化すると思う。

ちなみに、本の内容の一部（要約）がTEDにあるので、手っ取り早く把握したい人はこれで良いと思う。

なんというか、システム運用をやってると、現場の力というか品質をどう上げて、かつ保っていくかということにすごい意識が傾く。一方で、いわゆるコンサルティング業務として、いろいろお客さんと接していたりすると、モノの考え方から論理的アプローチ、戦略としての組み立て、計画への落し込み、という一連の流れにも、組織のフレーム作りとして重要なんだとも思う。

ただ、この両輪ってかみ合わないときが結構あるんだよね。両方やってて思うけど。かみ合わないときというのが、どういうときか。このオーディオブック聴きながら、ずっと考えてた。
 
 
本書の中では、戦略による企業の優位性はどんどん短くなる一方で、現場力の高さが企業の長期的な優位性を築く、と述べている。
 
戦略と現場力は組織の繁栄にとって両輪ではあると思うけれど、そのバランスはそれぞれの組織にとって異なる。特に、規模が小さい組織では、現場力の方が重要である気がする。それは組織における「選択肢」の幅が、戦略の有効性を決めるからだ。
 

この間、小さめの組織にお邪魔したが、現場の人のナレッジが乏しいことを嘆いていらっしゃった。どうにも現場に知識がない。自分たちの作業に問題がある気がするんだけど、何が問題なのかがわからない。問題を分析するアプローチもない。
こういう場合はとれる選択肢が少ない。拡大戦略だったり理想追求しても実現しないので、足元からスキルアップ、知識の蓄積、優先順位の明確化による取捨選択など、ボトムアップアプローチによる現実解を考える。
 
 
 
あと、本書の中では「一次情報をみろ」と述べているけど、これもバランスというか勘が必要。
管理する立場になれば、現場で発生している全ての情報に目を通すことなんて無理。一方で、現場の雰囲気や現状を把握しないと、管理者として的確な方向性を打ち出せないのも事実。
そこで、「どの情報を自分は取得するか」を的確に意識しないといけない。最初は過剰に現場の情報を見る。そして、内容がつかめてきたら、自分にとって重要でない情報は手放していく。そのバランス感覚をつかめるかが、良い管理者になれるかの肝だと日々思っている。
 
何のためにレビューするか。
どんな情報が自分にとって必要なのか。
自分の存在価値とはどういう結果で表されるのか。
 
自分や自分の身の回りで行われている作業の、細かいひとつひとつに対して、こういう吟味が必要なんだと、これを聴いて改めて思う。聴くことで、現場の重要性がわかって、希望がわいてくるんじゃなかろうか。

経営思考の「補助線」は、経営を考えるにあたって、そのヒントとなる観点を取り上げていく一冊。比喩的な表現も多く含まれているので、好みが分かれると思う。個人的にはやや読みづらい。ただ、読んだことから気づいた点があったので、考えてみる。
 
 
システムは複雑に相互作用してしまう状態にある

 
本の中で、現在社会はシステムが多く形成され、それが複雑に入り組んでいる、かつそれを利用する人はシステムが安全であるという意識が強い、という言葉があった。どうやら、失敗学の畑村さんの言葉らしい。
 
これは、システム運用こそ真剣に考えるべき。ITシステムだけで考えても、ひとつの会社で複数のシステムが同居しており、それぞれがデータを連携したりする。自分たちが運用しているシステムで起こした障害が、想像もしないところから影響が出たりすることだってある。当然のことだが、システムからのアウトプットが、どこにどう使われるかを把握しておかないと、ユーザに重大な影響を与える事態となる。
 
 
「システムは完璧」であるという幻想
 
自分はIT系の仕事に従事しているので、ITシステムは全くもって完璧ではないことを身にしみてわかっているが、ITシステムがどう作られてどう運用されているかに馴染みがない人は、「こうすれば、こう動く」という正常な挙動を当たり前だと思う。そして、当たり前だと思うが故に、何かうまく使えない状態になると、不満が募ったりする。
こういう心理的な要因が、システム運用においてユーザの満足度を下げる結果に結びついてしまう。やれて当たり前、失敗すれば説教。そういう減点評価しかされないような状況を作り出してしまう傾向にある。
 
現在はSLA締結により、システム運用の妥当性について、相互に納得した上で評価しましょう、ということが当たり前のように導入されてきている。そのSLAでも、オンライン稼働率99.9%とかで定められており、決して100%にはならない。こういう積み重ねから、システムは完璧でないことへの理解をユーザに深めていくことが重要になる。
 
 
 
ユーザを巻き込んでPDCAサイクルを回す
 
システムが完璧でない、という事実を受け入れると、より良くしようという前向きな動きも出てくる。システムは、広義の意味ではベンダだけが運用しているのではなく、ユーザとベンダが一体となって運用されるものである。ベンダは、その中のITに直接的な作業を担っているにすぎない。
 
なので、常に問題点や改善点を管理し、システムの目的を整理した上で、どういう風に改善されるべきか、を話し合う機会が必要になる。お金をもらった仕事をしているので、ユーザに押し付けるわけではないが、システムに関する全ての問題を弁だが抱える必要もないはずだし、それではちゃんとした運用は不可能だ。
 
継続的な維持・向上が評価されるような仕組みづくりや、ユーザとの関係構築が、減点評価の世界から脱却につながるはずだ。

経営思考の「補助線」

posted with amazlet at 09.10.07

御立 尚資
日本経済新聞出版社
売り上げランキング: 1015

Amazon.co.jp で詳細を見る

 

あわせてどうぞ。