Synapse Diary

ファミリービジネスが成功するために必要なことは、いろんなことがありますが、個人的に重要だと思うのは、「家族の繁栄」を考えるという視点です。

一見すると、企業と家族というのは別の物であり、公私混同や良くない、という考え方が正しいように思えます。それはそれで重要ではありますし、企業のお金を私物化するなどは問題でしょう。

ただ、以前の記事で述べたように、ファミリービジネスにおける家族というのは、人材の供給源になっていますし、経営に直接・間接的に関与する人が多いので、家族間の関係が悪化すると経営が難しくなる傾向にもあります。

常日頃から、家族の中で定期的に会話を持ったり、円滑なコミュニケーションの状況を保っておくことが、非常に重要になります。会社は家族を支える収入源でもありますし、どちらか一方だけ繁栄すれば良いわけではありません。

また、以前読んだ「同族経営はなぜ3代でつぶれるのか？」から引用しますが、

片方の要素であるビジネスの繁栄とは、ビジネスが長期に渡って成長し、利益を上げ、配当を行い、更なる成長のための再投資を行うことでしょう。 　一方ファミリーの繁栄とは、一族が協力関係を育み、情緒的に満たされた状態を続けられることです。ビジネスはお金を生み出すものであり、ファミリーは愛情をはぐくむものです。 　この「お金」と「愛情」という、一見すると相反する「成功」の形を両立させ、世代を超えて維持する力を身に付けたときに、ファミリービジネスは真の意味で成功したといえるのではないでしょうか。

という考えが重要になります。

ただ、僕の経験から話せば、家族も時間とともにそれぞれが自立したり自分の考えができてきて、微妙に歯車が噛み合わなくなるときがあります。あるいは、後継者候補にしっかりと思いが伝わらないこともできてきます。そうなると、少しずつ距離感ができてくるのです。それは家族でなくても同じだと思いますが。

それを解消するためにも、家族間・家族内でちゃんと意思疎通を図れる土台が必要で、それが日頃からのコミュニケーションにあたるわけです。

ファミリービジネスの特徴は「長期的思考」であり、それが強みにもつながります。そのためには、家族と企業が良い関係で双方繁栄できる方法を考え続けることが、良い結果を導くことになるのでしょう。

参考：
人材・組織システム研究室：ファミリービジネス（所有と経営の一致）の「長期的」「継続性」「我慢強い」面から学ぶことがあるはずです。

同族経営はなぜ3代でつぶれるのか?

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武井 一喜 クロスメディア・パブリッシング(インプレス) 2010-08-13

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最近の経営学では、「ファミリービジネス」へ着目されていたりします。なぜかといえば、日本だけでなく世界でも同族会社が多いからです。

ファミリービジネスはその数も多く、日本の企業の８割以上はファミリービジネスであると言われ、世界のＧＤＰの70～90％は、ファミリービジネスが作り出している、北米の会社の80～90％はファミリービジネスであり、雇用の62％はファミリービジネスが創出している、と言われています。

同族会社による経営の中で、それ以外の一般的な企業とは違う部分を捉えて「ファミリービジネス」として研究が進んでいるわけです。

同族会社ならではの問題点はどこにあるか？

ファミリービジネスの捉え方では、同族会社には独特の強みと弱みがあるとされています。最初に弱みというか問題点として陥りやすいところを考えてみましょう。

それは、ステークホルダーが複雑である、ということです。ビジネスとプライベートの境界線が曖昧になって感情がもつれたり、経営に直接・間接的に関係する配偶者や親戚も含めた親族間でいろいろな思惑が入り込んだり。

一般的な企業でも従業員・株主・地域社会など様々なステークホルダーがいますが、同族企業の難しさというのは、「距離の近さ」にあるのでしょう。なかなか私情を排除しづらい環境が形成されやすく、それがビジネスをスムーズに進ませない要因になりやすいと言えます。

同族会社の強み

一方で、同族会社ならではの強みもあります。世界的にファミリービジネスが注目されているのも、同族会社の数が多いというところもありますが、世界的な大企業が誕生したり、数百年レベルで継続する企業が生まれている、というところにもあると思います。

日本だとサントリーや金剛組が有名です（金剛組は2005年に経営不振によって創業者一族から経営体制が変更されていますが）。同族会社が運営する企業が強みを発揮できるポイントは、オーナーとしての決断の早さ、経営理念などマインドの強さ、優秀な人材の継続的輩出などが挙げられます。

要するに、ファミリーであるからこそ結束が高まれば、理念・技術・人材等の面で資源を継続して供給しやすくなり、かつ蓄積することができるので、一貫性のある強い企業を構築することができる、というわけです。

これを踏まえると、一代で事業を大きくする、というよりは、継続性を意識したビジネスを展開していく、という思考の方が合っていると思います。

本を読みながら、いろんな自分の知り合いの顔を思い浮かべて、たくさん考えてしまいました。それぐらい、悩んでいる人、該当する人は多いでしょうし、研究もまだ進む領域だと思います。

同族経営はなぜ3代でつぶれるのか?

経営学を勉強するモノとしては、ホンダ創業者の一人である藤沢武夫を知らなくてはいけないだろうと思い、本を読みました。ビジネススクールでもホンダのケースは何回か取り上げられたのですが、藤沢武夫の目線でホンダを読み解くのは初めてです。

経営に終わりはない (文春文庫)

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藤沢 武夫 文藝春秋 1998-07

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まさに優れた経営者像のひとつ

本の中で、理論的で淡々と語られる感じが、僕の中ではイメージ通りでした。自分を律する力、全体を俯瞰する先見性、組織を構成するバランス感覚など、いろんな点で非常に刺激を受けます。例えば、これ。

本田技研において、国家の軍事力に相当するものが技術力だとすれば、外交にあたるものは営業力です。この技術と営業とのバランスがとれていなければならない。ところが、往々にして、技術はその力を過大に思いがちになる。

まさにホンダが技術力が高い企業でありながら成功したのは、藤沢武夫という人がこういう考えのもとで、ビジネスを構築していたからだと思います。

先進的にビジネスを切り開いていくのに大事なこと

ひとつ気になったことがありました。先日読んだ「ITプロフェッショナルは社会価値イノベーションを巻き起こせ」では、IT業界は相手からの発注を待つ「受託」から、先に課題を考えて提案するモデルに変わらなければいけない、という提言はありました。それに類することが本書にも書かれていました。それは、製造業が受注生産から見込生産へと移り変わる必要性を述べているところです。

このように、物をつくるにしても、買う方に変化がないときにつくる企業と、刻々と情勢が変化するときに、物をつくっていく企業──常に先手を打っていかねばならん企業──と、どちらが進歩するか、これははっきりしている。

つまり、相手が早く変わっていくのであれば、注文を待っているのではなく先手を打っていなかければ置いていかれる、ということです。シンプルに物事を捉えれば、今も昔も変わらないということも再発見でした。

最後、創業25周年で本田宗一郎と一緒に引退するわけですが、あっさりと語られていながら、読んでいて感慨深いものがありました。ビジネス書としても読み物としても良い一冊だと思います。

経営に終わりはない (文春文庫)